Скамейка запасных. Зачем на ЦБК в Коряжме учат сотрудников впрок

– Класс уникальный, – заметил приставленный к нам специалист по подготовке машинистов, – но учим только сотрудников компании.

– То есть тех, кто уже работает у вас операторами лесозаготовительных машин? – уточнили мы.

– Не только, – поправил специалист.

И удивил, рассказав, что любой, кто работает на комбинате, при желании может дополнительно обучиться на оператора харвестера или форвардера и попасть на «скамейку запасных». Так что вчерашний рабочий цеха завтра вполне может перейти работать в тайгу.

Из цеха – в тайгу? Просто как‑то привычней думать, что продвижение в карьере – это непременно вертикаль. А как же всем известные метафоры «карьерная лестница» и «социальный лифт»? Об особенностях передвижения кадров внутри комбината и их смыслах мы поговорили с Еленой Пановой, директором регионального кадрового центра Группы «Илим».

Лифт, но горизонтальный

Елена Панова, директор регионального кадрового центра Группы «Илим»

– Сегодня любому предприятию важно создавать условия для развития сотрудников. В этом – взаимный интерес: сотрудник получает личностное развитие, перспективы карьерного роста, возможность повышения социального статуса, а предприятие – квалифицированного и мотивированного работника, – считает Елена Панова.

В «Илиме» уверены, что работать по принципу «я начальник – ты дурак» в современном мире малоэффективно, поэтому в нашем разговоре слово «мотивация» – ключевое и звучит по отношению к работнику много раз.

– Создать условия для развития людей – это не только выделить средства на посещение семинаров, курсов повышения квалификации, тренингов. Это было бы слишком просто, – рассуждает Елена Панова. – Создать условия для развития – это значит создать систему, которая мотивирует человека заниматься собственным развитием. В Группе «Илим» большое внимание уделяется выстраиванию именно такой системы.

Кадровый резерв из своих же – это тоже элемент мотивации. Чтобы попасть на «скамейку запасных», нужно подтвердить свою готовность занять новую должность уже сегодня, чаще всего это означает ещё и дополнительно чему‑то обучиться при поддержке компании и сдать экзамены «на вырост». Но затем начинается «сидение в запасе», зачастую долгое, и это, напротив, может демотивировать, рассказывает Елена Панова. По её словам, в «Илиме» это считают серьёзной проблемой и, как не допустить демотивации лучших, сейчас озабочены на самом «верху» компании.

Я спрашиваю, насколько велика длина «скамейки запасных».

– Зависит от критичности должности, – отвечает Елена. – Как правило, по одному на должность в резерве есть всегда. Бывает и по два, по три человека. Но есть и критичные позиции, над резервом которых мы ещё работаем, такие, как топ-менеджер: в случае чего на рынке такого специалиста найти не так‑то просто, а нашего человека на эту позицию ещё надо вырастить. Поэтому в целом, чем выше ступенька, тем продвижение идёт медленнее. Особенно долго задерживаются в среднем звене, ведь в большинстве случаев руководители у нас работают долго и перемещаются не так часто. С этим отчасти связано и то, что резервисту, как правило, впрямую не говорят, на какую конкретную должность его метят. Ведь гарантировать что‑то человеку мы не можем.

И именно поэтому сейчас в компании начали развивать продвижение в необычном направлении – горизонтальном.

Всё по плану

– Двигаясь в горизонтальном направлении, человек также может многое приобрести, – говорит Елена Панова. – К примеру, руководителя дирекции мы можем перевести на ту же позицию руководителя, но в другую дирекцию, где ему потребуются новые компетенции. Тем самым он приобретёт дополнительные знания, навыки и опыт, которые сделают его уже специалистом в нескольких областях.

На это нацелены и различные проекты компании. Если человеку пока не могут предложить более высокую должность, ему могут предложить возглавить какой‑нибудь проект. Елена Панова называет это системой «горизонтальных лифтов». Правда, «садиться» в такой «лифт» соглашаются не все, не все видят в этом смысл. Но сегодня дороги в карьере не всегда прямые, и не только шаг по горизонтали, а даже шаг вниз может помочь попасть наверх.

Чтобы шаг по горизонтали не оказался шагом в сторону, на комбинате сотруднику помогают учиться. И, если верить Елене Пановой, речь не только о компенсации затрат на образование.

– Мы не учим всех и всему. Мы проводим оценку компетенций сотрудников и индивидуально для каждого определяем зону развития и инструменты развития, то есть помогаем составить индивидуальный образовательный план. И хотя само по себе образование не может обеспечить карьерный рост, но усилия сотрудника в этом направлении и результаты его образования учитываются при зачислении в резерв на должность выше, – рассказывает Елена Панова.

Индивидуальный план развития составляется так: сотрудник и его непосредственный начальник встречаются и беседуют о том, чего хотел бы достичь подчинённый. В задачах руководителя – в корректной форме указать человеку на слабые места, подсказать, что ему необходимо для успешной работы и карьерного роста в выбранном направлении. При этом подразумевается, что план развития они составляют всё‑таки вдвоём. Причём план – это не просто набросок мыслей по поводу, это документ, который затем играет роль в продвижении работника. Каждые полгода сотрудник и начальник встречаются и сверяются, что сделано согласно плану, что не сделано и почему.

Планы развития составляются для всех без исключений, включая и начальников, и начальников начальников.

– В эту работу по разработке и реализации планов вовлечены все руководители, начиная с самого верхнего уровня. У нас работает специальный совет по кадрам, на котором собираются руководители производств под руководством директора направления. Одна из основных задач совета – поиск и развитие талантливых сотрудников. Они оценивают результаты работы молодых, планируют их дальнейшее развитие, – рассказывает Елена Панова.

Эта образовательная система называется в компании системой управления эффективностью персонала, потому что на таком производстве, как коряжемское, эффективность работы напрямую связана с качеством образования. На комбинате говорят, даже болт закрутить на таком производстве – особая наука. Час простоя бумагоделательной машины стоит 70 тысяч долларов, и из‑за неправильно закрученного болта она может «встать».

Старт для выпускника

В рамках стратегии по развитию кадрового резерва и привлечению молодых специалистов в «Илиме» вот уже три года работает уникальная программа годовых стажировок для выпускников вузов «Илим-Старт».

– Мы приглашаем на стажировку выпускников профильных вузов, причём география вузов может меняться в зависимости от потребностей в конкретных специалистах. Сейчас, например, мы привлекаем выпускников по направлениям «Химическая технология целлюлозно-бумажного производства», «Теплоэнергетика», «Технология лесозаготовительных и деревообрабатывающих производств», «Энергоресурсосберегающие процессы в химической технологии» и «Машины и оборудование лесного комплекса», – рассказала руководитель группы по найму и адаптации предприятия Анна Бебякова.

Для этого в вузах устраивают так называемые Дни карьеры. Туда выезжают специалисты кадрового центра компании и эксперты по направлениям.

– Предварительное тестирование «на способности» те, кто заинтересовался нашим предложением, проходят уже там. Мы также смотрим, чтобы средняя оценка в зачётке была не ниже четырёх баллов, опираемся на отзывы вузовских преподавателей и отзывы наших экспертов, – говорит Бебякова.

Со стажёром заключают трудовой договор на год с зарплатой, сравнимой с зарплатой сотрудника, оплачивают проезд до места стажировки, арендуют жильё, выдают подъёмное пособие. А по прибытии закрепляют за ним наставника с производства.

– Стажёр получает возможность связать свои теоретические знания с практикой, обучаясь у профессионалов-наставников. Он знакомится со всем производственным циклом на предприятии, так как стажировка проходит не на конкретном рабочем месте, а по всей технологической цепочке. Сначала мы трудоустраиваем стажёра на основное место в соответствии с его специальностью. Этот этап длится до трёх месяцев. А дальше он перемещается по смежным производствам, этот этап длится до четырёх месяцев. Под руководством наставника с производства и специалистов дирекции по производственной эффективности и производственному совершенству стажёр работает над проектом. Большинство проектов, в которых задействованы стажёры, направлены на оптимизацию бизнес-процессов и снижение затрат, – рассказывает Анна Бебякова. – Также в течение года стажёр проходит обучение, в том числе по охране труда, по промышленной безопасности и наше корпоративное обучение, например, по анализу своей работы и выявлению потерь.

Если стажёр прошёл все необходимые обучения, с его стороны не было нарушений дисциплины, он зарекомендовал себе на производстве и успешно защитил проект, то при наличии вакансии будет трудоустроен, а если свободного места нет, – попадёт в кадровый резерв.

– Для компании это хорошая возможность формировать внешний резерв по дефицитным и смежным специальностям, выбрав лучших выпускников вузов со всей страны, – говорит Елена Панова.

Лифт для рабочего

Но оказалось, ещё совсем недавно в корпоративную образовательную систему включали только сотрудников среднего звена и выше. Почему же теперь её распространили на рабочие профессии?

– О том, что необходимо выстраивать социальный лифт для рабочего, заговорили совсем недавно. И вот буквально в октябре у нас принято решение начать выстраивать для рабочих такие же индивидуальные планы развития. Есть потребность в том, чтобы рабочего можно было поставить в резерв, – рассказала Елена Панова.

Сразу вспомнилось, что говорил на форуме молодёжи директор филиала Группы «Илим» в Коряжме Сергей Кривошапкин:

– Сегодня цифровая трансформация охватывает буквально всё: организационную структуру, технологии, технику, и, конечно, чтобы всё это работало, потребуется квалифицированный персонал. Мы полагаем, что это будет поколение милениалов – тех, кто родился в середине 80‑х – начале 90‑х. Это те люди, которые смотрят на проблемы, в том числе и производственные, с точки зрения цифровых технологий…

Как может проявить себя тот, кто работает в нижнем звене? Елена Панова рассказывает, что особо большое значение уделяется участию в корпоративных программах, которые связаны с совершенствованием производственной практики и условий труда. На предприятии работает несколько таких программ, создана даже целая дирекция по производственной эффективности и производственному совершенству, развивающая инициативы в этих направлениях.

Её руководитель Михаил Воронцов рассказал об одной из программ – «Фабрике идей». Благодаря ей, начиная с 2011 года на комбинате в Коряжме, а с 2014‑го на всех производственных площадках Группы «Илим» было подано более 14,5 тысячи предложений по экономии ресурсов и сокращению потерь, совершенствованию операций по всей технологической цепочке, увеличению объёмов производства и просто по эргономичности рабочих мест. Реализовано больше половины. С начала работы проекта общий экономический эффект составил миллионы долларов.

Кстати, в зависимости от экономического эффекта сотрудникам выдаются премии, как непосредственно за авторство идеи, так и за работу в команде по её реализации. По словам Воронцова, они могут составлять десятки тысяч рублей.

– В каждом производственном подразделении установлен специальный ящик, куда кидаются «идеи», сформулированные на специальном бланке. Можно также отправить идею к нам по электронной почте или просто передать по телефону. Наша задача – чтобы каждый член коллектива был в это вовлечён, – рассказал Михаил. – Понятно, что сотруднику не всегда хватает образования для глубокой проработки идеи, расчёта экономического эффекта, поэтому все идеи поступают на рассмотрение малого совета производства, идёт их полное экономическое и техническое сопровождение. Мы следим за каждой идеей, не даём ей умереть.

– Что даёт сотруднику «Фабрика идей»? – рассуждает он. – Во-первых, возможность самореализоваться, ощутить удовлетворение от того, что принёс пользу. Кроме того, когда реализуется какая‑нибудь из идей, всё вокруг этого вертится, и работать становится интереснее. Собираться своим коллективом на производстве и что‑то улучшать в работе – это, поверьте мне, тот ещё азарт. И, что важно, автору всегда придёт ответ, приняли его идею или нет и почему. И это опять идёт в мотивационную копилку.

С «Фабрикой идей» тесно пересекается один из ключевых элементов корпоративной образовательной системы – обучение по программам, названным по аналогии со ступенями мастерства в боевых искусствах, – жёлтые, зелёные и чёрные «пояса». В рамках этих программ специально учат выявлять проблемы, формулировать идеи, объединять вокруг себя коллег для поиска решения. Так что обладающие статусом «пояса» – это такие специалисты по совершенствованию производства. И, что интересно, «поясом» можно стать и будучи начальником, и будучи простым рабочим. Ключевым здесь является только наличие способностей. Ну и, конечно, желание тратить время и силы на обучение этому мастерству «особого взгляда».

Сертифицируясь в этой системе, человек уже берёт на себя ответственность реализовать конкретные проекты по улучшению, сумев организовать вокруг себя коллег, в том числе и вышестоящих. Работа в такой команде – уже сама по себе отличная возможность заявить о себе и встать «в резерв».

– А всем людям требуется социальный лифт? – спрашиваю Елену Панову. – Все стремятся занять ступеньку повыше?

– Все по‑разному, – отвечает Елена. – По своему опыту вижу: есть те, кто доволен своей позицией. Но тех, которые хотели бы развиваться, – больше.