Валерий Антонишин – коренной коряжемец. В 1995 году окончил Вятский государственный университет. Как и родители, пришёл на работу на целлюлозно-бумажный комбинат. Начинал электромонтёром третьего разряда, не пропустив ни одной карьерной ступеньки, в 2010 году возглавил крупнейший в Европе ЦБК – филиал Группы «Илим» в Коряжме.
– Валерий Валерьевич, экономика в России переживает не лучшие времена, а вы назвали минувший год «самым удачным для комбината». Благодаря чему удалось сработать успешно?
– Оценивать состояние российской экономики – не моя функция. А мы, действительно, так хорошо никогда не работали – и с точки зрения объёмов товарной продукции, и с точки зрения эффективности. Видимо, в силу того что у нас большой ассортиментный перечень товарной продукции, свои ниши, постоянные клиенты, а мы – надёжные поставщики, наша продукция востребована.
Хотя и на моей памяти у комбината были сложные периоды. Однажды он, по сути, вынужденно стоял. Парадоксальным образом спасла остававшаяся в цене низкосортная офсетная бумага. В ещё один кризисный период из‑за большого урожая хлопка два года подряд не было хорошего сбыта белёной вискозной целлюлозы. Цена на неё упала настолько, что мы были вынуждены закрыть производство ставшего убыточным продукта. Эти ситуации потому и запомнились, что для нас они – из ряда вон. А в «ряду» – многолетнее сотрудничество с потребителями теперь уже в 60 странах мира.
– Можете назвать пять наиболее значимых для вас показателей работы в 2016‑м?
– Первый и главный для меня – безопасность. В 2015 году у нас было восемь несчастных случаев категории life, которые могут привести к изменению качества жизни человека, 2016‑й закончили с тремя. При этом ещё год назад мы думали, что «ноль» принципиально невозможен. К концу 2016‑го поняли: возможен.
На втором месте – прибыль компании, без которой трудно представить дальнейшее развитие комбината. Третьими по значимости назову неценовые улучшения. Благодаря участию многих сотрудников в снижении затрат улучшились показатели по себестоимости товарной продукции. Ну и на четвёртом месте – объёмы. 30 декабря в 12.30 мы выполнили достаточно амбициозный годовой план.
– За досрочным выполнением не гнались?
– Для нас давно смысл не в рекордах, а в безопасном выпуске планового объёма продукции нужного качества с наименьшими затратами и минимальным ущербом окружающей среде.
И отсюда пятое место: в течение года с точки зрения экологии не было инцидентов, залповых сбросов и выбросов, нарушений технологического процесса. С задачей – соблюсти нормативы и обеспечить плановое размещение отходов – мы тоже успешно справились.
– Откликаются ли люди на ваши инициативы?
– Совсем недавно свой отчёт прислали эксперты DuPont – мирового лидера в области охраны труда, они работали на комбинате в конце прошлого года. Если в 2012‑м их выводы звучали примерно так: охрана труда жёстко администрируется, безопасность у людей – инстинктивная, из‑за страха наказания, то к 2016 году у персонала появилась личная приверженность вопросам охраны труда. Личные знания и новая практика перерастают в привычки, люди начали заботиться о себе.
Следующий уровень и наша задача на 2017‑й – взаимозависимость, командная работа. Не начальник следит, кто в каске, а кто без, – коллеги сами «страхуют» друг друга. Считаю, у нас получается с новой культурой поведения, хотя переломить сознание людей было сложно.
– На комбинате активно внедряется производственная система. Почему за основу вы взяли американский опыт?
– Обмен лучшими практиками – уже традиция в Группе «Илим». Новым стало объединение их в систему, за основу которой был взят опыт International Paper. Система включает в себя пять элементов: безопасность, надёжность, снижение затрат, инвестиции и люди. Меня часто спрашивают: у нас что, своего опыта не было? Подобного – всеохватывающего, структурированного и систематизированного – к сожалению, не было. Наши американские коллеги создали систему из 32 подэлементов, каждый из которых – система в системе, внедряя которую, понимаешь: вот на этом направлении у тебя всё будет хорошо. Надо только периодически контролировать, работает ли она.
Американцы внедряют GMS (глобальная производственная система) около 30 лет. Не потому что не получается: эта система сама себя совершенствует, а совершенству, как известно, предела нет. Мы стали систематизировать нашу деятельность, чтобы облегчить управление комбинатом с точки зрения выполнения плановых показателей. Начали с основ – с порядка. Стали внедрять систему упорядочения 5S. Этого требует любой вид деятельности. При определённых навыках порядок становится образом жизни. Стилем поведения и управления.
– Как вы поняли, что вам это нужно?
– Я же не сразу стал директором и проблему видел не только с третьего этажа заводоуправления. Был инженером по автоматизации и измерениям, начальником котлотурбинного цеха, начальником ЭнТЭС, директором службы по управлению персоналом. И на каждой должности возникала потребность упорядочить работу. Думаю, у девяноста процентов людей есть что‑то подобное в голове, только они не знают, как это сделать. Увидев опыт американцев и европейцев, я понял: это то, что нужно, что реально работает. Стал все эти инструменты внедрять на комбинате.
Сначала мы привлекали консультантов-теоретиков. Но, как оказалось, эффективнее не взять и перенести готовое, а самому осознать, разработать, адаптировать – по сути, создать систему «под себя». Только тогда люди будут считать её своей. Кровной.
– Не было проблемой убедить людей, что это нужно не только директору?
– Было. Когда я был директором по персоналу, мы попытались внедрить 5S в одном отдельно взятом цехе. Не получилось. Над тем цехом и над нами смеялись соседи. Через несколько лет, когда мы снова вернулись к проекту, взяли с каждого производства по участку и стали пилотно внедрять систему там. Из 20 участков пять стали успешными, пять – так себе. Десяток просто провалился. Мы водили людей туда, где получалось. И они видели коллег с горящими глазами, их вполне конкретные результаты – и начинали внедрять у себя. Постепенно эта система стала прорастать изнутри и сейчас образовала настоящий каркас новой корпоративной культуры.
Внедряя шесть лет различные инструменты, ту же систему «Береги жизнь», где‑то хорошо продвинулись, где‑то – нет. По персоналу, например, создали советы по кадрам, систему общения руководителей «один на один». И это тоже – ради того, чтобы систематизировать работу и облегчить управление. На мой взгляд, не хватает пока подэлемента, направленного на качество продукции. Разрабатываем его сейчас сами, назвав, кстати, внутри комбината 2017‑й годом качества. То есть мы не слепо копируем американский опыт, мы его адаптируем и развиваем с учётом наших задач и опыта. От Года экологии тоже не уходим, усилив свою экологическую программу. В принципе, для комбината все 55 лет – годы экологии.
– Так уж и все 55?
– Когда ещё только начали строить первые очистные сооружения – это тоже был экологический проект. А с точки зрения вреда для окружающей среды мы и сейчас вредим – такова специфика любого производства. Просто размеры воздействия в то время и сейчас совершенно разные. 55 лет назад считалось нормой сливать щелока в Вычегду. Надо сказать, эти нормы учитывают способность среды к самоочищению. Сегодня, к примеру, даже в экологически настороженных странах считается нормой сливать щелока в океан предприятиям, которые находятся вблизи океана. И это не является нарушением экологического равновесия.
Раньше комбинат сбрасывал сточные воды со ртутью. Сейчас нет ртутьсодержащих сбросов. В 2008‑м мы окончательно отказались от элементарного хлора. И когда я раз в месяц объезжаю выпуск сточных вод, вижу мужиков с удочками. Взвешенные вещества – лигнин – рыба с удовольствием жрёт. Кстати, в прошлом году мы установили на водозаборе устройство, отпугивающее рыбу, которую раньше насосы закачивали вместе с водой.
Наше природопользование находится под жёстким контролем государственных органов, а все объективные данные – в открытом доступе.
– По GMS вы как лидер внедрения всем довольны?
– Недоволен темпами. Хочу, чтобы за месяц перешли на стопроцентное соответствие требованиям системы. Но это невозможно.
– Обозначьте, пожалуйста, пять главных задач на 2017 год.
– Мы должны достичь не пять, а порядка 30 ключевых показателей. Для этого составили карту-матрицу, где есть приоритеты компании, есть разработанные на их основе цели, разбитые по направлениям тех самых элементов глобальной производственной системы, которые помогают выстроить работу комбината так, как мы считаем нужным. Например, в «Безопасности» задача – не допустить несчастные случаи категории life и случаи со смертельным исходом. Снизить негативное воздействие на окружающую среду. Достичь нормативных (самых жёстких, кстати, в мире) показателей по сбросам к 2020 году за исключением ХПК (показатель химического воздействия сбросов на воду: нам он определён в 30 единиц, лучшие мировые практики – 70). В направлении «Люди» – повысить уровень компетенции и вовлеченность персонала всех уровней. Возродить корпоративный университет и т. д.
– В схеме размером со стол не слишком ли всё бюрократично, заформализовано?
– Слишком, но без этого ничего не сделать. Например, повышение эффективности управления проектами в большей степени осуществляется благодаря использованию процедуры PDP. Раньше как было: идея возникла – дайте нам 100 000 долларов, и мы сделаем. Не получилось. Дайте ещё 50 000. Опять никак. Ещё! Получилось. Но эффект не тот: слишком долго делали, слишком дорого вышло. Такое и сейчас бывает. Однако процедура реализации проекта позволяет на каждой стадии исключать ненужные траты, лишние усилия, выбирать оптимальное оборудование и т. п. Она буквально заставляет семь раз отмерить, прежде чем отрезать. Да, это дольше и сложнее – особенно для производственников, которые считают, что и так все знают. Но нам нужно, чтобы персонал мыслил системно. Как вот на этой матрице.
На схеме чётко прописаны цели комбината. Здесь же – каким образом мы эти цели достигнем. Одна отдельная колонка – запаздывающие показатели. Другая – методы, позволяющие опережающими действиями достичь наших целей. Отметки на пересечениях – зависимость цели от средства достижения (полностью или 50:50). Мы сделали эту схему на основе американской методологии. Причём можете сравнить (Достаёт из шкафа схему – операционную карту целей 2013 года). Старая не позволяла систематизировать работу, выстраивая только целеполагание. Она плоская. Это – прошлый век. А на 2017 год – объёмная. Разница: как после 2D смотреть фильм в 3D. И это – наша разработка, наше развитие.
– Зачем такая подробная схема?
– Потому что сегодня мы находимся на уровне внедрения GMS 50,6%. Каждый из подэлементов, которые образуют систему, мы оценили по специальным критериям. Действие отсутствует – до одного балла, требует улучшения – до трёх, критичный уровень – до 3,5, качественный уровень – 3,5–4,5 балла. Дальше – ведущий уровень и лучшие практики. Чтобы система заработала, по каждому подэлементу нужно достичь 3,5 балла. И тогда мы выйдем на качественный уровень. Тогда не мы будем тратиться на тот или иной элемент, а он сам станет приносить пользу.
– Разве по той же безопасности пользы ещё нет?
– Для меня польза – ноль несчастных случаев. А пока внедрение – 50,6% по комбинату и 36,7% – в лесном филиале. Задача на 2017‑й – достичь 70% в среднем. Фактически это будет означать внедрение системы. А дальше будем выходить на уровень, когда система станет работать сама. Не останавливаясь.
– Например?
– Сейчас мы нацелены исключить несчастные случаи на промплощадке. Следующая ступень – чтобы не было травм в быту и на дорогах. Это – взаимосвязанные темы. Я глубоко убеждён, что человек не может вести себя ответственно только с восьми до пяти. Безопасность должна стать стилем жизни.
